http://mental-health.sjf.jp/j56h
オーナー社長の決断
まだまだオーナー個人企業の体が抜け切れているとは言えない、
と感じている。
このままでは2022年380名体制は
成り立たないのではないか
と、漫然と不安を抱えている。
社長が安心して管理職に仕事を任せ
成長軌道に乗せなければならない
管理職への権限委譲を進め、
バラバラな現場マネジメント・価値観を
統一しなければならない
更なる業績向上のために
管理職の底上げと
マネジメント上の「軸」が必要だ
管理職も社員も辞めずに生産性を上げる取り組みを
しなければならない
そして、オーナー個人企業から
名実ともに大企業として成長しなければならない
そんな中、
管理職自身、そして社員を守り
生産性を高めるための取組として
メンタルヘルスマネジメント® を知った。
生産性を高めると同時に、
損失を回避する取組として
まずは管理職から導入することにした。
社長が得たもの
社長コメント
ようやく
オーナー個人企業から大企業への
脱皮のスタートが切れた
また社長の心の中に
なによりも社長自身の心の安心を得られた
とのこと。
目に見えた効果として
2017年4月～2018年3月まで
休職者：前年度4人 → 当年度2名
離職者： 同 3人 → 同 1名
（メンタル不調要因）
などがあります。
社員が安心して働ける環境作りは
社長・管理職のプレゼントでしょう
三回目以降の様子です
参加者数
A組：10名中2名欠席、
B組；11名中1名欠席、
C組：11名中1名欠席
欠席4名は、三回目も欠席。
社長に報告、「諦めた」
二回目の実施状況とBefore→Afterの発表
中途入社の中堅社員に他社の取組を聴いた
ウチにも出来ることがたくさんあり、
さっそく職場に取り入れました
仕事の分担と納期を見直して、
1人平均残業が月5.5時間減りました
自分の属人的価値観によるマネジメントが
部下を苦しめていた事実を目の当たりにした
今回こうして学ばせて頂いてよかった
長年の習慣で営業部門の呑み会が深夜までだ
無理な付き合いをしないよう、指導した結果
4人の営業マンが体調を取り戻した
馴れ馴れしいセクハラがあることがわかり、
手を打てたので、社員を辞めさせずに済んだ
など自分の職場での実践＆効果に
具体性が芽生え、
半数の管理職は自らアイディアを出しながら
職場環境改善に取り組んでいる様子でした。
社長に報告
人によるバラツキはあるものの、
管理職自らが率先して改善してくれる姿を
思い描いていたので、
その数を増やしていってほしい、
とのことでした。
ひとり、またひとりと、
どんどん成果を出す管理職が増え、
職場を改善し、部下の生産性が上がり、
管理職自身も楽になっていく姿が印象的です。
三回目の内容
第五部 従業員からの相談の方法
第六部 社内外リソースとの連携
第七部 心の健康問題を持つ復職者への支援方法
メラビアンの法則
早期発見のポイント
「いつもと違う」に気付く
社外リソースとの協力
産業医の役割
相談できる県内の相談機関
精神科と心療内科の違い
復職支援について
練習問題
練習問題は68~93点、上々（合格ラインは70点らしい）
終了後はアンケートをあえて行わず
生の声を収集
その一部
言葉より態度の方が伝わるというのは驚きだった
今まで論破していたが間違っていた
もしかしたら、部下を余計に不調にさせて
しまっていたのかもしれない
不調になる前に対処することが
本人のためでもあるし、職場のためでもありますね
自身は知識がないので
専門家と連携することが大切だということが
改めて理解出来ました
産業医とて専門家ではないのですね
先生だからと言って鵜呑みにするのは
危険ですね
以前復職させられずに辞めさせてしまったことがある。
社内規定整備はもちろんだが、
職場から不調者を出さないようにすることが
私の役割だ
自分で消化しきれなかった問題を
同じ勉強をしている管理職に相談したら
ヒントをもらえた
同じ勉強をしているからこそ、
気付けたことだった
など、三回目を終えると
今までの思い込みによる対応で
右往左往していたが、
自分に出来ることと
周囲との協力で出来ること
の理解が進み、
職場環境改善の質が上がると期待されます。
社長に報告
管理職同志で相談し合える環境を望んでいた
積極的に取組む管理職には
他の管理職を引っ張って行ってもらいたい。
全体的にレベルアップしたと感じる。
4ヶ月前のスタート時は比べものにならない
状態になったと感じる、
とのことでした。
四回目
三回目の実施状況とBefore→Afterの発表
言葉よりも態度や表情を意識した
会話をやってみた。
いままで全うな事を言っていたかもしれないが
通じていないと感じていた。
表情や態度でこんなにも伝わり方が違うことを
日々実感している
遅刻が目立つ部下に話しを聴いてみた
結婚のことで悩んでいることを告白された
過度に立ち入ることは避け、
傾聴してみたら、自分にもできることが
見つかったので協力した
今の産業医はこの会社のビジネスのことを
まったく知らなかった
あくまで不調者に対する臨床のみで
予防相談は外部機関の協力を仰ぐことにした
など、
より実践・行動に反映されてきました。
しかし進めば進むほど、
実践している管理職と
実践しているとは言い難い管理職と
二分化されているのは
今後の課題です。
社長に報告
積極的に実践している管理職に
推進委員の役割を担ってもらうことにした
こうした管理職が増えれば増えるほど
社員が働きやすくなり
同時に業績も向上していくと思う、
とのこと。
質疑と模擬試験
質疑は守秘義務に触れるので割愛します。
模擬試験（28名全員）
本番同様、2時間、過去問からピックアップ
模擬試験後すぐ採点、
71～87点、上々
不正解問題の解説を行い、レベルアップして終了
2018年3月の公開試験受験（28名）
結果は・・・・・
私も冷や冷やしました（笑）
見事28名全員合格
同公開試験合格率：76.7％
いつになく高い合格率でしたので、
比較的易しかったのかもしれませんが、
全員合格はサービスを提供した甲斐があった、
というものです。
社長が得たもの
社長コメント
ようやく
オーナー個人企業から大企業への
脱皮のスタートが切れた
また
社長の心の中に、
なによりも社長自身の心の安心を得られた、
とのこと。
目に見えた効果として
2017年4月～2018年3月まで
休職者：前年度4人 → 当年度2名
離職者： 同 3人 → 同 1名
（メンタル不調要因）
などがあります。
社員が安心して働ける環境作りは
社長・管理職のプレゼントでしょう。
以降の課題
一時のイベントとして終わるのではなく、
会社に根付いた文化になるよう、
継続のため、必要に応じ、復習の機会を設ける。
28名が一定以上の知識を得、
職場での実践を通じて、
早期発見・予防による損失回避・休職離職予防が
実現したが、不参加の管理職とその職場での
改善が課題として残った。
メンタルヘルスマネジメント検定® Ⅱ種合格
という社内に共通の「モノサシ」が出来たことで
管理職同志の共通言語となり、
管理職同志の協力も容易になったが、
管理職ごとに習得度のバラツキがあるので、
推進委員による底上げと協力が課題。
部下自身のメンタルヘルスマネジメント®
による損失回避を目的に、
メンタルヘルスマネジメント検定® Ⅲ種 （セルフケア）
の受検義務の可否 → 社長判断
まとめ
人材不足の局面で
社員の能力を発揮させることは
経営戦略の一部として重要視されている。
同業他社がやっていない対策は
自社の業績向上に直結し、
益々社員が生産性を上げ、
益々人が集まり、
圧倒的な競合差別化になるポイントです。
全ては、社長の決断からスタートします。
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Author Profile
- 仙台市生まれ。24年間、外資系電子機器メーカーで技術系営業職として従事、成績トップで米国CEO より直接表彰される一方で最下位も経験。「頂点」と「どん底」の両極端が身に染み付いている。その後、転職した地元中小企業では“パワハラ”の被害者と加害者という両方の立場に置かれてしまい“半うつ状態“に陥る。しかし、それをきっかけに「サンタ営業メソッド」と出会い健康と仕事に対する自信を取り戻す。
現在は仙台に戻り、研修講師として活動。「社員を辞めさせることなく戦力化すること」「売上増・コスト削減・人財育成・資金調達」を得意とする。また、サンタ営業メソッドでうつ状態が改善されていくことに注目し、社労士と提携ながら、「未然防止・寛解・戦力化までの社内システム構築と定着サービス」を提供する。
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