社会背景

現社会では、訴訟・示談含む
パワハラ被害ニュースが多く、
企業側にパワハラ行為禁止を求める傾向
（厚労省による法制化検討開始）

　→　企業側の反発、企業側と社員側のせめぎ合い

実は社員側の受け止め方の教育が
置き去りにされている傾向、を見逃している

時に、「適正な指導」が「パワハラ」と受け止められ
社員が育つチャンスを逸している

→　潜在損失が放置されている　→　企業の損失

じゃ、自社はどうする？

オーナー社長は当然ながらビジネスに強い、
オーナー社長は技術に強い、
しかし一方では社員のマネジメントが若干不得手、
パワハラ・セクハラのことはよくわからない、
というちょっとした弱点があり、
対策を放置して、
損失を出してしまっているようです

社長の不得手を補うカタチでお手伝いしていまい
すべては損失回避のためのです

パワハラ対策法制化の流れをキッカケにして
自社内に存在する損失を取り除くために
私どもはお手伝いしています

こんなサービスのためのオプション「C」です

各企業個別に、
「適正な指導」と
「パワハラ」の
行動・態度を定義（モノサシ）し、

企業側（上司）と
社員側を同時に教育することが、
損失回避に直結する

との視点です

損失減・利益増のために最も必要なことは、
経営トップの本気度（成果は本気度に正比例）なんです

他社との違い

私どもは出来合いのコンテンツや研修の提供
という時間を売っているのではありません

研修講師でもありません

社長の会社がより繁栄して
社員が自信に漲り素晴らしい会社に
なって頂くことで対価を頂いています

だから
パワハラ対策PDCAサービス・オプション「C」を提供して
中堅中小企業それぞれの傾向を
社長と共に相互理解してから、
最適なPDCAをオーダーメートで提供しています

パワハラ対策PDCAオプション「C」は

文字通り、PDCAの「C：チェック」にあたります

どのくらいセクハラ・パワハラが存在していて、
どれ程までに働きにくいのかを知るため
社員に働きやすい環境を提供するためのものです

属人的価値観・経験から発生する誤解が損失の源

ポジションの違いによる、
上司・社員それぞれで受け止め方が違うという点、

属人的価値観・経験に頼った業務進行は
現場を混乱させている、

という点に着目しました

上司の混乱と社員の無区別が誤解を招きパワハラ発生・損失増

上司は、
厳しくも適正な指導とパワハラを混在している

社員は
厳しくも適正な指導とパワハラとの区別がつかない

明らかなパワハラと適正な指導の境界線が曖昧だから、
上司と社員の間に認識の違いが生まれ、
その結果業務が滞り損失が発生している

イメージは下図

ポジション間ギャップ

各領域の特性

A：上司に明らかなパワハラがあり、
　　部下もパワハラと表現している
　　適正な指導が行われずに
　　部下が疲弊し生産性低下（損失）
　　上司はパワハラの自覚がなく、
　　部下は疲弊し休職・離職の可能性、
　　疾患・訴訟の恐れ

B：上司に明らかなパワハラがありながら、
　　部下はパワハラと表現していない
　　適正な指導が行われずに
　　部下が疲弊し生産性低下（損失）
　　上司はパワハラの自覚がなく、
　　部下は「仕方がない」・我慢の連続で意欲低下
　　上司には「言ってもムダ」、
　　つまらない、何を言われてもやり過す

C：上司は適正な指導にもかかわらず、
　　部下がパワハラと表現している
　　適正な指導が部下に通じず、
　　部下が疲弊し生産性低下（損失）
　　上司はイライラが募り（損失）、
　　部下も動かず休職・離職の可能性、
　　いわれない訴訟のリスク

D：上司は適正な指導、
　　部下もパワハラと表現していない
　　適正な指導が行われ、部下も成長

実は見逃している損失

「B」と「C」領域：潜在損失　
→　企業が見逃し、損失が垂れ流されている

「A」 領域：顕在損失　
→　誰が見ても明らかな損失

上司のみ教育しても「C」領域はなくならない、
社員のみ教育しても「B」領域はなくならない

上司の教育で「B」を極少化可能、
上司の疲弊緩和と業績向上の可能性

社員の教育で「C」を極少化可能、
社員自ら行動し生産性向上の可能性

上司と社員を同時に教育しても
「A」 領域撲滅の保証はないが、極少化は可能
極少化 ＝ 経営リスクを取り除き、損失減・利益増へ

以下、実施にあたっての必須条件

社長直々、
匿名、
正直回答、
人物特定しない、
不利益にしない、
個別指導はしない

必要に応じて全体研修・教育を会社から提供
回答は個人名・部署が特定できる記述は避ける
幹部・上司・一般社員全員の回答が必須条件

質問表のサンプル

上司、部下それぞれに
各領域に当たるYes/No形式で
ランダムに質問

Yesの数を集計して、
貴社の傾向を把握するもの

上司向けA領域：

見せしめのために部下の失態をCC:で各部署にメールした、部下は言うこと聞くようになった

俺の若い頃は徹夜も休出も当たり前だった、お前らもやれ！と言っている

上司向けB領域：

自分の価値観を一方的に押し付けてしまうことがあるが、部下は理解してくれているようだ

パワハラしてしまったと感じる時は、自分も疲弊しているが部下は疲弊した様子がない

上司向けC領域：

適正な指導とおもっているが、パワハラと受け取られ仕事が進まない

部下が指導通り動かずイライラが募り自分が疲弊している

上司向けD領域：

時にはパワハラを恐れて適切な指導を尻込みしてしまうことがある、部下も適正に行動できなかった

自分が偉いのではない、部下を成長させる役割であることと伝え、部下も成長している

社員向けA領域：

自分の裁量が全くなく、上司より先に帰宅できない

毎期成績順に立たされ、皆の前で叱咤される、もう辞めたい

社員向けB領域：

若い時は厳しいのは当たり前だから、パワハラだろうがなんだろうが、今は頑張る

パワハラの対象は同僚で私には向いていないので波風立てないように傍観している

社員向けC領域：

この上司は私の成長を願っているのかわからない、キツイ口調が全てパワハラに感じる

10回に1回でもパワハラを感じると他の9回の指導もパワハラと感じてしまう

社員向けD領域：

厳しくも愛情を感じる、叱る時は1対1で向き合ってくれる

私のために指導してくれていると感じる、ずっとこの上司と一緒にやりたい

成果物の例　（ポジション間ギャップの絵）

読み取れる傾向

このオーナー企業では、A領域・B領域に強い傾向が見られた

上司側での
パワハラと適正な指導の混在が
損失要因であるとの傾向

この企業でおこなった対策のひとつ

上司のパワハラなのか、
上司の適正な指導なのか、を
会社でルールを決めた

上司・部下ともルールを共有した

会社・個人によって受取方が違う、
だから相互に解釈のギャップが生まれ
誤解を招きそのまま損失となっている。

だから、個別企業ごとの定義があって
初めてギャップが埋まっていくものです

この企業が行った教育

現代社会で起こっている
パワハラの事例、訴訟、賠償を理解した

パワハラと適正な指導との違いを社内規定で定め、
予防対策策定・周知と徹底、

万が一のパワハラ・セクハラ発生時の対処ルール策定

パワハラ対策PDCAオプション「C」は

対策を企業にとって最適なものにするために
行うものであり、PDCAの「C」にあたる

中小企業は個人が特定されやすいので
パワハラ・セクハラは明らかになりにくい
という側面がある

だから見て見ぬ振り、
放置され損失垂れ流しが発生して、
損失が減らない

だからこそ、
社長直轄で匿名でないと
実態とかけ離れた結果となり効果がないんです

参考費用

90名企業、調査実施、集計、報告書、改善提案一式、　期間1.5ヶ月　税込27万円

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Author Profile

高橋弘

仙台市生まれ。24年間、外資系電子機器メーカーで技術系営業職として従事、成績トップで米国CEO より直接表彰される一方で最下位も経験。「頂点」と「どん底」の両極端が身に染み付いている。その後、転職した地元中小企業では“パワハラ”の被害者と加害者という両方の立場に置かれてしまい“半うつ状態“に陥る。しかし、それをきっかけに「サンタ営業メソッド」と出会い健康と仕事に対する自信を取り戻す。
現在は仙台に戻り、研修講師として活動。「社員を辞めさせることなく戦力化すること」「売上増・コスト削減・人財育成・資金調達」を得意とする。また、サンタ営業メソッドでうつ状態が改善されていくことに注目し、社労士と提携ながら、「未然防止・寛解・戦力化までの社内システム構築と定着サービス」を提供する。

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