ざっくり言うと

　離職のキッカケはパワハラの常態化
　下積みと称した「いじめ」
　企業文化変わらず人材流出
　せっかく獲得してもみすみす離職される会社
　優秀な人ほど内定辞退続出

こんなことを書きました。

その昔、30年程前の昭和の時代、
職場の呑み会では「一気飲み」が流行していました。
若者の「ノリ」で騒いでいただけならいいですが、
上司の強制命令で「一気飲み」させられた経験が
何度もありました。

当時はパワハラという概念すらなく、
当時としては、上司は絶対的存在であり、
場合によってはお客様より絶対だ、とまでの
ムードだったので、「一気飲み」の命令にも
逆らうことはできませんでした。

いくら20代半ばの無理が効く年代だったとは言え、
今思えば、「身体」も「こころ」も痛かったな、と。

悪魔のルーレット

先日、Web記事で「悪魔のルーレット」という
言葉を知りました。呑み会でのルールだそうです。
上司の、

さぁ、誰が最初に飲むんだ！

との凄みのあるドス声の下、

ハイボールに焼きそばと卓上調味料を混ぜた
おおよそ「美味しく」味付けされたモノではない、
いわばグロテスクな飲み物を、

部下が自ら手を上げて、率先して飲み干す。
そして次の部下、次の部下、と、最後まで続く。

まるで修羅場の演出です。

きっと、盛り上がるのでしょうが、
本音では部下は嬉しいのだろうか？、
本音では上司に可愛がられていると感じているのか？

もしかしたら、上司だけが
征服感を感じているだけなのではないだろうか、
もしかしたら、上司からの
パワハラではないのだろうか、　と。

こういう「悪魔のルーレット」が
週2回以上続くそうです。

若い社員には呑み代も負担で、
場合によってはローンを借りている社員も。

耐えろ、下積みだ

先輩から言われる言葉だそうです。

耐えた先にビジネスがある

と。

上司は「悪魔のルーレット」の様な
ある種の理不尽なことをやらせて、

　さしずめ、子供を崖の下に突き落とし
　這い上がってきた子供だけを育てる
　ライオン

を演じ、強い社員を育てようとしているのだろう。

良し悪しは置いておいて、そういう企業文化なのだ。

そして、業績が良い時は、人事部門も目を瞑り
改善されず放置されるのでしょう。

せっかく採用した若手社員を
みすみす失う

上司は「指導」しているつもり
こう言った上司は、

これは指導だ

と言い切ります。
今の時代、行き過ぎた「指導」はパワハラになります。

せっかく人事部門が、超売り手市場の環境下、
獲得した優秀な若手も、こうして自ら

　潰して

しまうことになる。

離職率31.9％という高水準になるのも、
こうした企業の体制にも要因があると思います。

とて、上司に悪気はないので、企業文化は
早々変わらないなら、若手社員は
さっさと見切りを付けて、転職していくのですね。

内定辞退率60％を超えた

先日NHKで報道されていました。
都道府県庁別の内定辞退率

北海道庁　：　62.9％　（5人に3人）
札幌市　　：　24.1％　（4人に1人）

神奈川県庁：　38.7％　（3人に1人）
埼玉県庁　：　約30％　（10人に3人）
東京都庁　：　10％後半～20％（10人に1～2人）

地元志向が強く、転勤を好まずという傾向があり、
優秀な学生ほど、二股をかけ、
両方から内定をもらったら、
転勤の少ない、地元に近い方を選ぶ、

との典型的パターンとのこと。

都道府県庁の括りだけではなく、
優秀な学生ほど、民間企業との三股、四股をかけ、
次々と内定を獲得し、次々と内定を辞退する。

企業側は優秀な学生を採用したいのは当然なので、
必然的に内定を出すが、内定辞退を連発される。

優秀な学生であればある程、

　奪い合い

の様相であり、内定すらもらえない学生群という
二極化が顕著に表れているとのこと。

企業としては、益々

　選ばれる会社

にならなければ、人材確保は困難になります。

今の超売り手市場では、
主導権は学生側にあります。

次世代を担う新人世代の確保すら困難な
中小企業にとって、採用できないなら

　辞めない会社
　
にするしかありません。

対策、あります。
一緒に、貴社に最適な対策を立案・実施しましょう。

ひとつの手段として、

「身体」の健康のための、
健康管理能力検定

「こころ」の健康のための、
メンタルヘルスマネジメント検定

という、公認された一定のモノサシがあります

社員全員が、同じモノサシの下、
知識を身に付け、現行社員の生産性を上げて
乗り切ることができるかもしれません。

また、辞めない会社を作るために、
パワハラ・セクハラ予防の体制構築を
社長の号令の下で行う。

など、最適な対策、ご一緒します。

Author Profile

高橋弘

仙台市生まれ。24年間、外資系電子機器メーカーで技術系営業職として従事、成績トップで米国CEO より直接表彰される一方で最下位も経験。「頂点」と「どん底」の両極端が身に染み付いている。その後、転職した地元中小企業では“パワハラ”の被害者と加害者という両方の立場に置かれてしまい“半うつ状態“に陥る。しかし、それをきっかけに「サンタ営業メソッド」と出会い健康と仕事に対する自信を取り戻す。
現在は仙台に戻り、研修講師として活動。「社員を辞めさせることなく戦力化すること」「売上増・コスト削減・人財育成・資金調達」を得意とする。また、サンタ営業メソッドでうつ状態が改善されていくことに注目し、社労士と提携ながら、「未然防止・寛解・戦力化までの社内システム構築と定着サービス」を提供する。

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