主人公は先日手紙をくださった中堅企業社長です
手紙を書いて頂いた際に、社長が心の中で感じたことを
口語で表現してもらい、文字起こししました。
これを読んで頂いている社長のあなたがそのまま主人公です

もと記事（リンク）

ざっくり言って、

　日頃社長が、心で感じていて言葉に出来なかった感情を表しました

　言葉の奥には、不安を抱えた社長の痛みが存在します

　孤独だった社長がパートナを得て飛躍します

こんな記事です。

もはやキレイごとでは済まなくなりそうだ
～2021年に280名、大企業の仲間入りをするために～

創業から7年、現在180名までの規模に成長出来た。
世間的には中堅企業と位置づけられるまでになった。
さて次は、2021年、オリンピックの翌年には280名規模まで
拡大だ。そうなれば、大企業の仲間入りが現実味を帯びてくる。

ウチも例外なくハラスメントが発生

しかし拡大の一方で歪が表面化していることを、
私は決して見逃してはいない。
創業からずっと自分が引っ張ってきて、
100名を超えたころから、職場環境悪化（パワハラ・セクハラ）
が散見されるようになった。どの会社でも起こりうること、
として受け止めており、自社なりに保健士やコンサルタントを
雇って対処したつもりであったが、結果として彼らは対処療法
であり、表面に見えるカスリ傷を治した程度の成果しか得られ
ず、全社として良い方向に向いていないまま、現在に至っている。

現に離職率がここ2年は上昇し人材流出による損失が痛いし、
休職者も6名おり、その中には幹部社員も含まれている。
いわば「地下爆弾」が知らぬ間に埋まり、
そしてじわじわとその威力が増している、
というのが喩えとしてわかりやすいかもしれない。

このまま進んだら、このまま会社が拡大していったら、
いずれ「地下爆弾」が暴発してしまったら大変なことになるな、
ヤバイな、早く取り除いておかないと、
リスクは排除しておかねば、と感じている。

カスリ傷の治療に留まることなく

弊社がどんなVisionを持っていて、
どんな中期経営計画を持っていて、
どんな課題を解決したいと願っているのか、

を理解してくれる、そして

「地下爆弾」を取り除いてくれる
保健士やコンサルタントが果たしているのだろうか？

きっと、「いない」だろうし、もしいても目立たないのだろうな、

と感じている。

私は会社を守らなければならない

創業者の私には、この会社を更に繁栄させ、守りながら、
継いていく大きな責任がある。
なので「しなければならない仕事」が山ほどあり、
絶えず難問が降りかかり、心が休まる時なんてない状態だ。
売上・利益・資金繰りが最重要課題であり、社長の立場の私に
とっては、職場環境改善は重要課題ではあるものの枝葉であり、
最重要課題ではない。まして、パワハラ・セクハラなどどう対
処して良いかもわからないので、「地下爆弾暴発リスク」は取り
除きたく思ってはいるものの、放置状態が続いている。

解決策はないのだろうか？

きっと、Vision・中期経営計画・経営理念の延長線上で対策を
行うことが良いのではないだろうか、と思った。
そして、保健士やコンサルタントンによるカスリ傷の治療に留
まることなく、「地下爆弾」を取り除き、会社の基幹として根付
かせることで、生産性の向上と人材流出防止につなげることだ、
と。

だから、たとえば、義務化されたストレスチェックを

義務だから、やならなければなりません、ウチでは破格（無料）でやってあげますよ

と言って、作業のみ代行して、
後は知らん振りするような会社とは付き合ってはダメだ、

でもきっと、「いない」のだろうな、
カスリ傷の治療に留まることなく、
弊社がどんなVisionを持っていて、
どんな中期経営計画を持っていて、
どんな課題を解決したいと願っているのか、を理解してくれる、
そして「地下爆弾」を取り除いてくれるパートナは・・・・

でもきっと、「いない」のだろうな、
パートナとして一緒に弊社の成長を支援してくれる人、
時には幹部や中間管理職の研修、
パワハラ・セクハラ防止研修をやってくれる人、
Vision・中期経営計画・経営理念の延長線上での方針策定を
やってくれる人は・・・・

ストレスチェックを担当者任せでやってみた

実は今年、ストレスチェックは経営計画には含めずに、
費用面では経費扱いで、私は特に何もせず、
人事担当者に任せてみた。案の定、結果は良好なデータだった。

その結果だけ見れば、「不調社員」も「不調職場」もなく、
対策など不要である、との判定だった。
その結果だけをみて、人事担当者は
「実施しました、対策は不要です」との報告だった。

実際、経理部門と営業部門、品質管理部門にパワハラとセクハ
ラが明らかに存在し、
休職者も6名いるにも関わらず・・・・。

こういう結果になることはある程度は予想していた。
Vision・経営計画・経営理念に沿っていない、
社長のメッセージがないままのストレスチェックの実施は、
単なる作業であり、「もしかしたら不利益になるかも」と直感し
た社員は取り繕った回答をしたからだ。

そして人事担当者も、パワハラ・セクハラの存在は知っていた
ものの、結果だけを見て「良好」と報告したのも無理はない。
そうさせたのは社長である私だからだ、
きっと私が方針出さなかったからだ。

まるで「裸の王様」？

このままだと益々私が「本当の実態」を理解出来なくなり、
見えなくなり、誤った舵取りをしてしまう危険性も生まれてし
まうかもしれない。まるで「裸の王様」になってしまう。
未放置にしてしまうことで、「地下爆弾」が威力を増し、
数が増え、生産性低下・人材流出などの「損失」が益々増えて
いっては、2021年280名体制もおぼつかない。

キレイごとでは済まない

2021年280名体制＝大企業の仲間入りするために、「裸の王様」
であってはならぬし、「地下爆弾」が足元で燻り続ける状態であ
ってはならぬ。社長の立場でリーダシップを発揮し、
取り除かねばならない。そして初めて、
心の平穏が得られるのだろう。

この心配、この言い知れぬ不安、解決してくれる、
そして、Vision・中期経営計画・経営理念の延長線上で対策を
行ってくれるパートナと巡り合いたいと強く思う反面、

やっぱりいないだろうな、
自社で完結するしかないだろうな、

と半ば諦めていた時、彼と出会ったのだった。

2017年2月

以上、Before

以下、After

やっぱり一味違う男だった

2017年4月、知人の社長の紹介で、私はある男に出会った
パッと見、どこにでもいそうな多数派のコンサルタント、
パット見、全く個性を感じないし、会ってもすぐ忘れそうな
コンサルタント、

しかし何度か会話や食事、メールを重ねるうちに、

なんだか、この男、ちょっと違うな

と感じるようになった。

この男は露出を好まない男だった

その他大勢の多数派（コモディティ：ありきたり）扱い
されるのを好まず、ブームに乗ることもなく、
Webやブログはあるものの、目立つような仕掛けをすることも
なく、わざわざお金を掛けてSEO対策するわけでもなく、
SNSも積極的ではない。いわば、「裏方・縁の下・黒子」の
立ち位置を維持している男だった。

この男は仙台で生まれ仙台で育ったものの、就職は東京に出て
行き、いらい30年以上、首都圏や海外で勤務、外資系IT企業
でキャリアを積んだ50代半ばの男で、東日本大震災直前に
Uターンして来たそうだ。

この男の最も典型的なクライアントは、積極的に県外・海外の
マーケットに打って出る数少ない地元企業の社長である、
とのこと。

だから、好き好んで地元の社長が集まる集会に参加して顔を
売り、地元マーケットのみでビジネスする社長とつながる
必要もなく、もちろんその様な社長をクライアントにすること
もしない。SNSで露出して公私混同してまで新規顧客を獲得す
る必要がないのだ。

そして更にこの男は客を選んでいた

ぶれないポリシーがあるそうだ。クライアント社長とは
50:50の立場で、お互いに成長しあえる関係性を構築できるこ
とが条件だ、と。だから、多数派のコンサルタントの態度であ
る「上から目線」や「知識のひけらかし」は全くなく、この男
に仕事を依頼する社長がこの男を離さない理由でもあるのだろう。

相互理解を深めることから始めた

彼には、私のビジョン・生い立ち・創業の想い・経営理念・

数字目標・自分が課題と感じていること・社員の給与に至るま
で、ほぼすべてを伝え、彼も同様に、彼自身のことを伝えてく
れた。このプロセスが、より成果を出す下地となっていること
は間違いないし、お互いに想像もしなかったアイディアが生ま
れるのも、きっとお互いの能力を引き出しあっているのだろう。

全体像を表すことが出来、対策が始まった

そして2017年7月、私に必要な対策の全体像をドキュメント
化出来た。2021年280名になっているための、
特に社員の生産性向上、損失回避、選ばれる会社になっている
ため、そして私の会社ももちろん、コモディティ（ありきたり）
に格下げされることがないようなロードマップだ。

特に重点を置いたのが人材育成だった

技術や市場の動向は予想だにしない変化もあるだろう。
世界情勢は全く読めないし、為替も不透明、北朝鮮リスクもある。

しかし普遍的なもののひとつが人材だ。
人材は会社の資産だ。

質の高い、優秀な、稼ぐ社員を持つことが自社を益々強くする
のだ。今回作成したロードマップでは、とにもかくにも、
私自身が

社員のメンタルヘルス対策に先頭を切って取り組む

との宣言を行った。これがあって初めて、
スタッフも社員も安心して体制を作り、
不調になってしまっても隠すことなく治療し、
周囲もサポートできる会社になると言うものだ。

そして、社員の生産性を更に向上させるため、
そして離職を減らすため、
健康経営の仕組みとラインケア・セルフケアを
導入することにした。

肉体的健康を維持するために、
月一度の野菜支給と半年に一度の人間ドック受診
（もちろん会社負担）、

精神的健康を維持するために、
社長を含むラインケアと社員のセルフケアの知識を研修で
身に付け、日頃の変化にいち早く気付くことで、
早期発見早期対処が可能になり、損失も回避できるのだ。

始めてまだ3か月程度であるが、明らかに社員の目の色が違う。
明らかに生産性が上がった。明らかにムードが良くなった。
そしてハッキリ言えることは、
この男との出会いから明らかに潮目が変わった。
私自身の心の平穏が得られているとの実感もある。

これから先、どんな変化があるのか、楽しみである。

2017年9月

Author Profile

高橋弘

仙台市生まれ。24年間、外資系電子機器メーカーで技術系営業職として従事、成績トップで米国CEO より直接表彰される一方で最下位も経験。「頂点」と「どん底」の両極端が身に染み付いている。その後、転職した地元中小企業では“パワハラ”の被害者と加害者という両方の立場に置かれてしまい“半うつ状態“に陥る。しかし、それをきっかけに「サンタ営業メソッド」と出会い健康と仕事に対する自信を取り戻す。
現在は仙台に戻り、研修講師として活動。「社員を辞めさせることなく戦力化すること」「売上増・コスト削減・人財育成・資金調達」を得意とする。また、サンタ営業メソッドでうつ状態が改善されていくことに注目し、社労士と提携ながら、「未然防止・寛解・戦力化までの社内システム構築と定着サービス」を提供する。

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